| Игорь Ивкин
Продуктовый маркетинг в России переживает период становления. То, что еще недавно было экзотической ролью, сегодня становится стандартной функцией в компаниях любого масштаба. Но вместе с ростом популярности профессии обострились и системные проблемы найма.
Работодатели отмечают сложности с поиском кандидатов, соискатели — с поиском подходящих позиций. При этом обе стороны говорят об одной и той же профессии, в одно и то же время, на одном рынке.
Мы провели первое комплексное исследование найма PMM в России, чтобы разобраться, что происходит на этом рынке. Изучили весь путь — от составления резюме до зарплатных переговоров, посмотрели на процесс глазами обеих сторон и выявили скрытые закономерности.
В этой серии статей расскажем:
- сколько времени реально занимает поиск работы PMM;
- как проходят собеседования и на что смотрят работодатели;
- что требуют от кандидатов и как формируют эти требования;
- как выглядят тестовые задания и критерии оценки;
- как происходят зарплатные переговоры и что влияет на размер оффера.
Материалы основаны на данных, собранных в 2024-2025 годах напрямую от участников рынка. Мы старались быть максимально объективными — даже когда результаты оказались неожиданными или неудобными для кого-то из сторон.
Содержание:
• Как формируются требования к PMM-позициям
• Формирование требований в вакансиях
• Системные проблемы PMM-найма
Поиск новой работы для продуктового маркетолога процесс довольно непредсказуемый. Вы можете блестяще пройти техническое интервью PMM, получить восторженные отзывы от будущих коллег, а затем неожиданно получить отказ по «культурному несоответствию». Или наоборот — провалить половину вопросов по аналитике, но получить оффер благодаря «правильному настрою на продукт».
В чем причина такой хаотичности? Дело не в капризах HR или субъективности нанимающих менеджеров. Проблема гораздо глубже — в самой природе того, как формируются требования к продуктовому маркетологу в российских компаниях.
В отличие от разработчиков или дизайнеров, где критерии оценки относительно стандартизированы, продуктовый маркетинг находится на пересечении множества дисциплин. PMM должен понимать продукт как продакт-менеджер, анализировать данные как аналитик, создавать контент как маркетолог и презентовать стратегии как консультант. Но кто из этих «заказчиков» определяет, какие именно навыки критичны для конкретной позиции?
Ситуация осложняется тем, что продуктовый маркетинг в России все еще формирует свою профессиональную идентичность. В одной компании PMM отвечает за go-to-market стратегию и позиционирование, в другой — за лидогенерацию и конверсию воронки, в третьей — за исследования пользователей и аналитику продукта. При таком разбросе задач неудивительно, что требования к PMM кардинально различаются даже внутри одной отрасли.
Более того, решения о найме PMM принимаются на нескольких уровнях управления одновременно. C-level задает стратегические приоритеты, руководители продуктового маркетинга оценивают профессиональные компетенции, а HR фильтрует по формальным критериям. Каждый уровень имеет собственное представление об идеальном кандидате, и эти представления далеко не всегда совпадают.
Результат — система найма, где кандидаты готовятся к одним критериям оценки, проходят отбор по другим, а окончательное решение принимается на основе третьих. Разберемся, как устроена эта система изнутри и кто в действительности определяет судьбу вашего PMM-интервью.
Как формируются требования к PMM-позициям
Lead и Head PMM: экспертная монополия
В 58% случаев решение принимают лидер или руководитель отдела продуктового маркетинга — самый высокий показатель среди участников процесса. Продуктовые маркетологи выбирают «своих для своих», применяя критерии, непонятные HR или топ-менеджменту.
Для кандидатов это означает, что вас будут оценивать профессионалы, которые понимают специфику роли и могут задать глубокие вопросы о реальной работе и достижениях. Они отличат поверхностное знание терминологии от настоящего опыта. С другой стороны, интервьюеры могут неосознанно тяготеть к кандидатам с привычным для них набором компетенций и подходов. Это не злой умысел, а естественная человеческая склонность — проще оценить то, что хорошо знаешь.
Практический совет: изучите профиль нанимающего менеджера в LinkedIn перед собеседованием. Понимание его профессионального пути поможет лучше презентовать свой опыт, подчеркнув релевантные для него аспекты вашей экспертизы.
C-Level: стратегия против операционки
Четверть решений в требованиях к найму продуктовых маркетологов принимает руководитель высшего звена (CMO, CPO). Они формируют стратегические требования, но редко участвуют в непосредственной оценке кандидатов в воронке найма. Эта дистанция создает потенциальную проблему: стратегические критерии, которые C-level закладывает в требования, могут не совпадать с операционной реальностью, которую оценивают непосредственные руководители.
Возникает разрыв: C-level может требовать стратега для долгосрочного позиционирования, но непосредственный руководитель оценивает способность работать с текущими метриками и быть на переднем крае операционных задач. Стратег рискует не пройти отбор из-за недостатка операционного опыта.
HR: фильтры на входе
HR-специалисты играют координирующую роль в процессе найма продуктовых маркетологов, но их влияние на финальное решение ограничено. Однако на этапе первичного скрининга их роль может быть критичной — 41% вопросов об отраслевом опыте задается именно на HR-интервью.
Это создает неприятную ситуацию: формальные критерии, которые применяет HR (опыт в отрасли, размер предыдущих компаний, количество лет в роли), могут отфильтровать перспективных кандидатов еще до того, как их увидят профессиональные эксперты. Сильный маркетолог из смежной области может не дойти до технического интервью просто потому, что не работал в нужной вертикали.
Парадокс отраслевого опыта заключается в том, что он работает как барьер входа, но практически не влияет на финальные условия найма. Кандидат без профильного опыта может не пройти HR-скрининг, но если он все же дойдет до оффера, то он будет определяться совсем другими факторами — техническими навыками, коммуникационными способностями и общим уровнем экспертизы.
Получается, что отраслевой опыт — это билет на вход. Компании создают искусственный дефицит кандидатов, требуя специфический бэкграунд, а затем жалуются на нехватку качественных PMM на рынке.
57% работодателей требуют отраслевой опыт, но потом 87% из них сетуют на недостаток подходящих кандидатов — классическая самосозданная проблема.
Проблема множественных заказчиков
Главная сложность формирования требований к продуктовому маркетологу в том, что у этой роли нет единого «владельца». В отличие от разработчиков, которых нанимают для CTO, или дизайнеров, которые подчиняются Head of Design, продуктовые маркетологи находятся на пересечении интересов нескольких департаментов. Формально PMM нанимают в отдел маркетинга, но фактически специалист работает со всеми.
Продуктовая команда хочет PMM, который разбирается в пользовательском опыте и может переводить техническую функциональность в понятные клиентам преимущества. Маркетинговый департамент ищет специалиста по генерации спроса и работе с каналами привлечения. Команда продаж рассчитывает на эксперта по конкурентному анализу и созданию sales-материалов.
Требования к одной позиции формируются под давлением различных стейкхолдеров. Каждый считает свои задачи приоритетными. PMM должен быть одновременно аналитиком, стратегом, копирайтером и менеджером проектов — требования, которые в реальности сложно совместить в одном человеке.
Такая система множественных заказчиков объясняет, почему кандидаты часто сталкиваются с неожиданными вопросами на собеседованиях продуктовый маркетолог или получают отказы по критериям, которые не были озвучены в вакансии. Каждый участник процесса оценивает кандидата через призму своих потребностей, не всегда согласованных с коллегами.
Компании часто ищут продуктовых маркетологов по принципу «сделайте, чтобы работало хорошо» — без понимания, какая роль PMM-а нужна, чтобы действительно «работало как надо».
В большинстве кейсов такой PMM работает в одиночку. В то время как в команде маркетинга каждый канал отвечает за свой KPI, продуктовый маркетолог остаётся единственным ответственным за всё продвижение продукта и ни с кем в полной мере эту ответственность не разделяет, кроме продакта. Отчасти поэтому универсальный PMM — практик и должен уметь работать со всем: от лидогенерации до стратегии. Чтобы в любой ситуации быстро и гибко находить решение. Это как иметь разные ключи под разные гайки.
Например, я искала человека целый год, проведя 40+ собеседований. В одном квартале нужен был стратег, в следующем — исследователь, в сезон — человек «в полях», в последнем — специалист, заменяющий продакта. Ни один кандидат не доходил до финала: бриф менялся быстрее людей. Тогда я остановила найм и дождалась стабилизации продукта, чтобы найти того, кто выдержит все пивоты.
Если не знаете, чем именно помочь продукту — не ищите в ПММе «подорожник».
Софья Иванова
Head of Product Marketing, Yandex Учебник
Как описывают требования в вакансиях
Большинство работодателей составляют требования к вакансиям продуктовый маркетолог на основе текущих проектов и задач. Этот подход позволяет максимально точно описать реальные потребности позиции, но может создавать слишком узкие и специфичные требования, что косвенно подтверждается жалобами кандидатов на «размытость роли» и неясные требования к позиции продуктового маркетолога.
Четверть компаний копируют требования из предыдущих вакансий PMM с небольшими изменениями — быстрый способ, который экономит время HR, но может не отражать изменившиеся потребности команды или рынка.
Только 15% компаний подходят к задаче с продуктовым подходом и проводят внутренние интервью с заинтересованными отделами для формирования комплексного портрета кандидата. Этот метод наиболее трудозатратный, но позволяет учесть мнения всех стейкхолдеров.
Кто проводит собеседования
Head/Lead PMM доминируют в процессе интервью
Почти половина собеседований с PMM-кандидатами (47%) проводится руководителями продуктового маркетинга. Эта концентрация ответственности в руках профессионалов создает интересную динамику — экспертов оценивают эксперты, что теоретически должно повышать качество отбора.
Head и Lead PMM понимают нюансы роли, могут задать правильные вопросы о специфических инструментах и подходах, оценить глубину опыта в работе с продуктовыми метриками. Они способны отличить поверхностное знание терминологии от реального понимания процессов.
CMO как стратегические оценщики
CMO занимают второе место по участию в собеседованиях PMM (23%), что подтверждает стратегическую важность PMM-функции на уровне топ-менеджмента. Руководители маркетинга обычно фокусируются на стратегических компетенциях кандидата — способности мыслить масштабно, понимать рыночную динамику, интегрироваться с общей маркетинговой стратегией компании.
Такое участие CMO создает двухуровневую систему оценки: операционные навыки проверяют Head PMM, стратегическое видение — топ-менеджмент.
Расширение круга интервьюеров
В категории «Другое» (13%) появляются неожиданные участники процесса: руководители проектов, вертикалей бизнеса и даже Product Manager'ы. Это отражает междисциплинарную природу PMM-роли — кандидата оценивают все, кто будет с ним взаимодействовать.
Director/VP уровень участвует в собеседованиях реже (10%), что может говорить о делегировании оценочных функций на операционный уровень. Senior-специалисты привлекаются к интервью в 7% случаев — обычно для оценки технических компетенций или культурного соответствия.
Системные проблемы PMM-найма
Конфликт временных горизонтов
Главная проблема найма PMM и формирования требований заключается в том, что разные уровни управления имеют разные временные горизонты планирования. C-level мыслит квартальными и годовыми циклами, думает о позиционировании продукта на рынке и конкурентных преимуществах. Линейные руководители сфокусированы на месячных и недельных метриках: конверсиях воронки, качестве лидов, эффективности кампаний.
PMM должен одновременно отвечать перед обеими группами стейкхолдеров, но их требования часто противоречат друг другу. Работа над долгосрочным брендингом и позиционированием может не давать быстрых результатов в краткосрочных метриках. Фокус на оптимизации текущих процессов может мешать экспериментам с новыми подходами.
Стратегический уровень против операционного
Эта проблема усугубляется тем, что стратегические и операционные KPI часто находятся в противоречии. Стратегический PMM должен думать о том, как продукт будет выглядеть через год, какие новые сегменты можно освоить, как изменить восприятие бренда. Операционный PMM решает, как увеличить конверсию лендинга на 2% и почему снизилось качество лидов из контекстной рекламы.
Обе задачи критически важны для бизнеса, но требуют разных навыков, разного склада ума, разного опыта. Попытка найти кандидата, который одинаково хорошо справляется и с тем, и с другим, часто приводит к компромиссам — берут «средненького» стратега с «средненькими» операционными навыками.
По моим наблюдениям, работа PMM циклична: периоды интенсивной стратегической деятельности (запуск продуктов, годовое планирование) сменяются фазами, в которых доминирует операционка. И в этом есть системная проблема — стратегические инициативы, не подкреплённые постоянным вниманием, теряют актуальность или откладываются из-за текущих запросов от бизнеса, продаж и продукта.
Подотчётность PMM директору по маркетингу, а не напрямую C-level, усиливает операционный уклон. CMO чаще фокусируются на тактических KPI (конверсии, трафик, ROI кампаний), тогда как стратегические вопросы (позиционирование, долгосрочная конкурентная дифференциация) требуют взаимодействия с CEO, биздевами, продуктовыми лидерами. C-level осознаёт ценность PMM, но его влияние на продуктовую разработку часто ограничено — это создаёт разрыв между «видением рынка» и реальным roadmap.
В моей практике продуктовый маркетинг чаще становится драйвером роста, участвуя в формировании продуктовой стратегии. Но я знаю, что нередки кейсы, когда влияние PMM ограничивается консультативной функцией, что снижает способность влиять на ключевые бизнес-приоритеты. Выход я вижу здесь в том, чтобы закладывать в KPI продуктовых маркетологов как бизнесовые и продуктовые цели (выручка, ARPPU, доля рынка), так и проектные, чтобы сохранить стратегическую направленность без потери операционной гибкости.
Екатерина Шапоренкова
Head of Product Marketing, Авито Реклама
Отсутствие консенсуса по оценке приоритетов
Кандидаты сталкиваются с непредсказуемостью требований, потому что внутри компании нет четкого консенсуса о том, какие задачи PMM являются приоритетными. В результате один интервьюер может сфокусироваться на стратегических кейсах, второй — на знании инструментов аналитики, третий — на способности создавать контент.
Такая система создает высокую степень случайности в процессе отбора. Кандидат может идеально подходить для реальных задач позиции, но провалиться на собеседовании, если попадет на интервьюера с другими представлениями о приоритетах роли.
Эта проблема особенно остро стоит в компаниях, где PMM-функция только формируется или переосмысливается. Отсутствие устоявшихся процессов и четких job description создает простор для субъективной интерпретации требований каждым участником найма.
Все эти противоречия объясняют хаотичность PMM-найма, с которой сталкиваются обе стороны процесса.
Выводы: как навигировать в хаосе требований
Формирование требований к найму PMM в российских компаниях напоминает игру в испорченный телефон. Стратегические приоритеты C-level трансформируются через операционные потребности команд, фильтруются HR-критериями и интерпретируются каждым интервьюером по-своему. В результате кандидаты готовятся к одному экзамену, а сдают совершенно другой.
Ключевая проблема не в субъективности отдельных интервьюеров или некомпетентности HR. Проблемы найма продуктового маркетолога системные — PMM находится на стыке слишком многих дисциплин и интересов, чтобы требования к этой роли могли быть стандартизированы простыми способами.
Решение — в понимании этой сложности и адаптации под нее. Кандидаты должны готовиться к множественности критериев, работодатели — синхронизировать ожидания участников процесса.
Для кандидатов: готовьтесь к множественности критериев
Понимание того, кто принимает решения в процессе найма продуктовых маркетологов, помогает правильно расставить акценты на разных этапах. На HR-скрининге критичны формальные критерии оценки продуктового маркетолога — отраслевой опыт, размер компаний, количество лет в роли. На техническом интервью PMM с Lead PMM важнее продемонстрировать глубину профессионального мышления и способность решать реальные задачи. На финальном интервью с руководством решающую роль играют стратегическое видение и культурное соответствие.
Учитесь читать между строк в вакансиях. Хотя формулировки часто размыты, внимательное изучение списка обязанностей поможет понять фокус роли. Если в описании доминируют продуктовые метрики, скорее всего, ищут PMM с продуктовым уклоном. Перечисление всех возможных каналов продвижения и акцент на генерации лидов указывает на потребность в диджитал-маркетологе. Упоминание исследований пользователей, конкурентного анализа и стратегического планирования — сигнал о поиске стратега.
Готовьте кейсы под разные сценарии. Поскольку предсказать точный фокус интервью Product Marketing Manager сложно, подготовьте несколько типов кейсов: операционный (как улучшили конкретные метрики), стратегический (как выстраивали позиционирование или go-to-market), аналитический (как проводили исследование или работали с данными), кросс-функциональный (как взаимодействовали с продуктом, продажами, техническими командами).
Не пренебрегайте развитием профессионального нетворкинга. Связи в индустрии помогают обойти барьер HR-скрининга и попасть напрямую к нанимающему менеджеру. Рекомендация от действующего сотрудника или знакомого PMM может стать решающим фактором, особенно когда формальные критерии работают против вас. Участвуйте в профессиональных мероприятиях, поддерживайте отношения с бывшими коллегами, будьте активны в профильных комьюнити — это инвестиция в будущие возможности карьерного роста.
Для работодателей: синхронизируйте ожидания
Непредсказуемость PMM-найма можно значительно снизить, если заранее согласовать приоритеты между всеми участниками процесса. Четко определите, какой тип PMM вам нужен — стратег или операционщик, генералист или специалист по конкретной области, командный игрок или драйвер изменений.
Инвестируйте время в составление детального профиля роли, где будут прописаны не только обязанности, но и критерии успеха продуктового маркетолога, основные стейкхолдеры и ключевые вызовы первых месяцев работы. Это поможет всем интервьюерам оценивать кандидатов по одним и тем же параметрам.
Эта статья основана на результатах исследования найма продуктовых маркетологов 2025, в котором приняли участие 127 соискателей и 31 нанимающий менеджер. Полное исследование содержит подробную статистику по всем аспектам PMM-найма: от составления резюме до зарплатных переговоров.
Ознакомиться с полным исследованием →
